一朵鲜花

在任职资格体系的金字塔上，助理-专员-主管-经理，是客观存在的阶级划分。每一级都有胜任能力要求、产出结果标准、提升训练路径。对于培训职位来讲，我拿“专家”一词替换掉“经理”。本人已经做满5年培训，还是半罐子醋。把眼光拉长到一生的职涯，5年算个屁！也许5年的光阴，只是时空赐予凡胎的一个人生教训。没有家学渊源，且没有绿色通道，天分又极其有限，只能跟个泥工一样一砖一瓦自己累积堆砌，费尽心机，贻误青春。

早些时候出去听课，老是课上打盹。有次是被培训机构摆布，事后知道他们在招聘专职培训师，讲师试讲，拿我们这些浅薄的学员做人体试验。更多时候是自己吸收能力不行，自己的原有的知识体系是散沙，完全不科学、不健全，听什么都是天书，神哪！再后来是邯郸学步，到外面被大伙公认的牛鼻前辈点化下，取本教材回来奥麻里麻里轰，害人害己。

说到这里，强行插入一段。中专生教幼儿园、大专生教小学、本科生教中学、硕士教本科生、博士教硕士研究生、博士后带博士——这种传统的等而下之的教育传承体系，孵化出来的毕业生恐怕很难断奶。越是基础的教育，对师者的要求越高。试想一个中专生去带一群博士，那种教学相长之惊爆效果，不是你我这凡胎拿木鱼脑袋所能想象得出的。

大前沿一说：专家，必备四种能力——先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力。基于本人的狭隘眼界，一直在找行业标准，致力于让员工的能力素质“达标”，前瞻性工作做得太少。业务发展对组织能力的要求、体系的规划。。。。。。战略层面的设计无人去关注。

G公司最早建立管理学院的时候，公司业务的平稳发展并没有迹象显示未来爆发的势头。所以开设店长培训班的时候，很多人不理解。因为店长是基层利润单元最忙碌的人，他们不得闲，他们的能力很复合，很人才，脑子里很满，心气儿又高。仔细分析后，培训班定位于对现任业务副店长和行政副店长进行综合管理能力训练。每月1期，每期30人。1年以后，G公司在全国跑马圈地疯狂扩张时，当时班里的优秀苗子被委以重任，到各地的店里独当一面。假设没有当初的培养在先，人才缺口恐怕会影响公司业务的进行。

矛盾，抓主要矛盾。胜任能力素质模型里面的所谓“关键岗位”，在我们组织中指的是：营销系统的区域经理（办事处主任）、生产系统的一线班组长和车间主任、研发系统的项目经理等。培养的对象不是“现任”，而是“储备人才”，具有高潜质的接班人选。在一张白纸上绘画比较容易，给“现任”做，恐怕会面临更多的冲突和抗拒，能量内耗。农村包围城市，是一种有效的战争策略。

培训，是变革方法，从理念到工具，由内而外的驱动公司管理的沿革。

在人力规划和组织发展方面，我的常识的盲区，是一大瓶颈。