一朵鲜花

被书影响，夜不能寐。

不太成熟的小公司人力资源部的岗位划分往往一人兼做多个模块，心力交瘁也做不细；大的公司HR模块分得极细，大家铁路警察各管一摊井水不犯河水，这是另一个极端。甚至有的尾大不掉的集团公司直接把培训从HR独立出来，显得财大气粗，如此这般TRAINER牛逼轰轰更不会去跟HR需求对接了。懂培训的不通HR，懂HR的不通培训。在我看来，通不了的就是两边都不懂，都跟屁一样虚无。

就跟谈恋爱一样，成熟的人对自己的另一半有自己理想的标准：形象，性格，能力等方面。如果现实人与理想标准差距太大，断不能饥不择食；如果各方面都匹配，只是某一点略有不足但尚可改造，不妨因陋就简下；如果现实人某一方面严重缺陷，而这一点恰恰是成熟人极其在乎的，则决不能降低标准。这都是原则问题。只有幼齿的人才会不建立标准，在虚无的情绪中丧失判断力和价值选择迷失。

可见标准之重要。同理，HR建立自己的用人标准太关键了。根据企业的发展需要来规划人才任职资格（包括学历要求、培训经历、经验要求、能力要求、性格适配性）。今天单说能力要求，术语叫胜任能力素质，单这里面的学问简直如桃花潭水深千尺。

胜任能力素质模型用途有四：招聘遴选的参照依据；培训需求之所在；绩效考评标准来源；人才继任之砝码。可请问，有几家公司建立了自己的胜任能力素质模型的？建立模型有范式，需要第三方独立进行，那个流程是很磨人的。既为模型，其效度就要相对稳定，飞速成长中的公司每天都在经历变化，会极大的影响模型的使用。何况使用起来，牵一发而动全身，现代职场人的智慧连微机都不如，加上惰性都强，于是再美丽的胜任能力素质模型，都以死糗告终。

我想破脑壳，得出了一个结论：胜任能力素质模型该与公司职级规划挂钩，恰是公司对员工的职业发展的考虑：管理/技术Y字通道设计。如果模型有，通道也似乎有，但二者匹配不起来，那是有问题的。我一直以为胜任能力素质模型是针对每个岗位而言的，可见先前之不通。模型里面的结构组成（通用能力+专业能力+核心能力）和能力分级（1~4级），方法大同小异，但是决不能拿局部代替整体。本土民营企业，因老板风格迥异，组织文化已然烙上了强烈的个性化印记，如果在能力结构上再有偏颇，比方说拿核心能力（企业价值观）作为能力模型的全部，把通用能力和专业能力忽略不计，势必让员工的职业化和专业化能力大为削弱，此种文化孕育出来的所谓人才，会对其所寄生的组织形成强烈的依赖性，从长远的角度看，是不利于人的全面发展的，久而久之，则丧失市场竞争力。不是职业经理人，则是老板的狗。绝非危言耸听。

执行层面的人通常只管按部就班的按照上级的指示来，极少去质疑指示本身的真伪。拿一把有走火危险的枪固然可以暂时命中靶心，迟早有一天会搞定自己。不妨停下来检修一下我们的工具。理念有偏差的时候，方法论就高明不到哪里去。

至于能力模型如何与绩效系统对接，如何与目标选才对接，如何与人才梯队对接，如何与培训资源对接，都是我面临的课题，就像愚公一样，大山压顶，人都叫我搬家，我说这山是可以移开的，我死了有我的儿子，儿子死了有我的孙子，子子孙孙无穷尽也。