一朵鲜花

企业的飞速发展，对员工的能力要求越来越高，如何提升员工的能力素质，是人力资源培训工作面临的重要课题。我们每年花很多气力做新人培训，比如为校园招聘来的应届毕业生做入模子培训，包括硬技能提高和软素质修炼，帮助他们完成从校园到职场的角色转换，让他们少走弯路，从而更快的促进人才价值发挥。在这个过程中，HR在不断的观察和考验，自由竞争，优胜劣汰，最后沉淀下来真正适合我们这个组织的人，与企业相伴成长。另一方面，我们从社会上招聘来的有经验者，其培养和训练同样不可忽视。熟手更需要组织文化的认同和思维方式的转换，以期因地制宜的运用其既得优势。另外，老员工的技能发展和能量激发也是我们必须攻克的难点。因为外部新形势新环境的压力、内部新岗位新任务的挑战，都要求老员工不断地去探寻新理念、新的解决问题的方法。以上需求的客观存在，对组织培训工作的质量提出了很高的要求，我们开始探寻员工学习的驱动因素和分析解决之道。

有来自外力的推动，例如有一些学科业内有“继续教育”的规定，像财会、药学类，定期组织从业人员学习和考试通关。但是很多专业并没有这个硬性规定，这种情况下更多的是靠社会人的自觉自律。有学习愿望强烈、学习能力强的员工，积累提高的速度快、后劲足，自学成才，在竞争中脱颖而出，去胜任更加复杂的业务和挑战性任务，从而能获得组织内部更多机会。不排除有一些不善于学习的人，有些微自满，自我驱动不足，没有太高追求，从而成为后进者。作为一家有理想有抱负的药企，我们当然希望员工具备一流的学习能力、个个都是多面手，携手同心尽早实现组织愿景。在缺乏外力推动并且我们假设员工的自学驱动强度一般的基础上，我们每年做培训费用预算，作为组织对人才培养的投资，提供学习资源，培养学习氛围，激发学习动力。这一切都需要培训管理者去精心设计和统筹安排。

我们从课程体系、讲师队伍、制度建设和培训评估四个方面去运筹展开。课程体系是指基于胜任能力与现实状况的差异，而量身定做的课程，覆盖各职系、各职级，已经初现雏形。接下来的重头戏在于师资力量的构建。课程已经给定，其来源外购易得，但成本惊人，且归根结底不是长久之计。我们开始考虑内部师资的挖掘。培训师胜任能力模型要求讲者的分享意愿和分享能力缺一不可。以此为标准，我们遴选出有培养潜力的内训师候选人，进行了TTT（培训师的培训），提高其授课技能，然后尽一切可能提供给他们历练的平台，比如新员工培训、新代表训练营、内部讲座等等，熟能生巧，直至他们能真正胜任一门乃至多门课程的开发和讲授。通过摸索我们发现，内训师候选人的程度还是参差不齐。有的人是天生的讲师；而有的则需要经历更多的磨合。故此，TTT课程要针对这些候选人的个性化需求进行初阶、中阶和高阶的划分。只有内训师培养工作做对做充分了，后续的课程开发才能顺水推舟水到渠成事半功倍。当然，传统制造型企业更多的是技能的传帮带，比如药厂大多是师傅带徒弟的在岗培训，我们依然执着地进行着生产体系课程搭建和主管辅导技能的持续改善。

悄悄的透露：我们的总经理挂帅讲课，各级领导带头上台，产品专员和销售主管紧随其后，掀起了内训的小高潮。而今提到各个职系的学习带头人或者内训师，我们能自豪的如数家珍。事实证明，内训师的培养、发展和启用，极大地方便和推动了培训组织工作的实施。节约费用成本，只是一小方面，更具意义的是内训师以其过人的学习能力带头整理专业知识、提炼岗位经验、带动了分享传承的风气。柯氏评估四层次：反应层面；知识层面；行为层面；业绩层面。我们毫不留情的在每堂课后要求学员们进行量化评分，针对每门课程内容和讲师表现进行打分，事实上我们也充分相信内训师具备这样的肚量和勇气来以开放的心态面对评估结果。结果显示，来自学员的反馈鼓舞人心：内训师的智慧相比外部讲师更加的贴身贴心，其方法论更具有参考意义，学员对内训师的奉献精神充满感恩。当然，培训效果的最高境界是业绩的产出。故此新代表训练营结束后，我们阶段性的监控学员的销量变动。如若学员的销售业绩明显攀升，不能不说我们的培训投资产生了正面效用。

内训师队伍刚刚起航，我们觉得任重而道远。只有队伍起来了，才有可能将理想化的课程体系落到实处，才谈得上培训制度的建立健全等等体系性上的事情。而成长起来的内训师，为人员的培养做出了如此卓越的贡献，在企业内部晋升机会降临的时候，毫无疑问会被优先考虑。

教学相长，搀扶成长，这是一个组织真正意义上的内生式增长，加速度的能量聚合，势必催生出传说中的学习型组织！春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干，盼望越来越多的优秀员工走上三尺讲台，分享专业经验，谱写青春华彩篇章！