一朵鲜花

我不是学人力资源专业出身的，所以对各个模块的理论和实操都很弱。找该专业的本科教材来看了一看，也看不出什么东西来。哪位能否推荐一下实操性较强的范本。所以以下观点可能有失偏颇比较混乱，但是目前本人就是这么理解的。

企业是一个利益组织，最根本的目的就是利润最大化。但是这一点并没有深入人心。我学宏观经济学，知道了国民生产总值的计算是要看每一个流通（这里所指的是大流通概念）环节的增值部分的总和。所以，作为终端零售企业，老拿销售额来衡量企业经营业绩就太可笑了。零售企业销售着商品，你也有自己的产品，那就是你的服务附加，这个附加值体现为你的利润。如果你仅仅依赖自己的平台优势，把厂家的产品直接倒给消费者，让厂家亏本，那这样一个零售企业是失败的。此其一。

其二，在利润最大化的目标下，进行业绩与人工的利益关联，就是绩效。绩效是人资里面最核心的模块，也是最基础的模块。很多企业没有搞清楚顺序，甚至于根本就没有绩效这一说，那才可笑。绩效方法有MBO、KPI和平衡记分卡等等。有的企业因为没有上面所说的第一点作为前提条件，自然无法生成恰当的战略目标，就无法做到真正的MBO，或者做出来的MBO都是虚的，方向都错了，无法形成合力，达成战略目标自然困难。连MBO都做不好的话，就不用升级做后两个了。

再者，似乎现在的人力资源在几年前的大学专业设置里面命名为劳动经济。我觉得这个词汇更恰当，更实惠。一个企业组织，让劳力更经济，是资本原始积累的根本手段。资本主义社会发展到今天，随着私人资本的迅速膨胀，社会财富极大增加，人民对权利的呼声日益强烈，不得不衍生更多的福利诉求，比如更多的保障、更好的环境、更体贴的关怀等等。昨天看电视，说法国N多城市举行工人游行罢工，要求政府增加福利。我的老天爷啊，央视就是这样，你这是鼓励我们这些无业游民学习法国人民呢？人力资源作为一个新鲜词汇传到中国来的时候一下子蔓延开来，大家很务虚的开始畅谈人力资本概念了。

曾经，中国人以成为全球制造工厂而骄傲。事实上，制造业浪费资源、污染环境还剥削劳工（我在工厂呆过我知道，管理者和工人之间的情绪对立，是非常严酷的事实），所以西方发达国家把制造这一环节搬到俺们中国来了，他们自己倒是悠然自得的从事产品设计、订单运营、物流运输、零售终端这些附加值更高的环节。学过历史，清末民初，民族资本兴起，以制造伊始，发展到现在已经相对成熟了。我们的生产管理还是相对科学和量化的。运筹学在里面发挥着巨大的作用。相反，零售业，作为第三产业，在中国还很稚嫩。拿物美跟家乐福沃尔玛一比，就知道差距。前者的品牌运营、卖场布局、品类采购…… 方方面面都显得很土很欠缺，连我都受不了，市场人气自然极差。国资的零售终端水平百十来年追不上外资的，别怪我悲观。

在这种形势条件下，我们却在大谈人力资源，赶时髦吗？我觉得中国零售企业可以先不谈“人力资源”，改谈“劳动经济”。就是学习制造业，进行目标澄清、绩效建立、流程梳理和人工分析。应用微观经济学思路，进行生产要素分析。劳动、土地、资本、企业家才能，四个关键要素，第二个和第四个我们先不谈。重点量化劳动和资本，建模Q=f（K，L），进行规模报酬的分析，确立决策区间，找到边际技术替代率。这才是人才配备的根本依据，也是企业增裁人的本质依据，也是工作分析的实质性内容，在此基础上所编制的岗位说明书才有真正的说服力。

有的企业挺好玩，以上过程都没有，就可劲儿招人，人来了天天混日子，干多干少一个样，干好干坏一个样。感觉不对就换人，裁人。还天天宣传企业文化和员工关系，搞这些所谓的上层建筑和意识流的东西。你在规模都不经济的条件下，搞那些花哨的东西就是徒增成本。这样从上到下大家都觉得不对劲。

“ 增值”这个词，是很多优秀的公司的流行词汇。企业要增值，人本身要增值。二者相辅相成。企业每一单位的利润，是由多少人工构成的？每一单位人工，贡献了多少点的利润？成本计算，是最垫底的指标。平均成本产量与边际产量的交点，边际产量为零时，的生产要素的投入量区间，构成我们的决策区间。

中国的民营企业到死的那天，都闭不上眼睛的，死不瞑目：它以为是它不够fashional的原因。在我看来，它是fashional过头。

明白民企搞员工满意度调查的可悲了吧？Q12，洋玩艺儿，倒是挺中看，但是不适用。所以无论谁，请先有自知之明。